领导是领导者影响另一个人或群体,并将追随者的行为集中在一个目标或结果上的过程。说服下属清理自己的工作区域可以被视为一种领导形式,说服数百人志愿参加救灾工作也可以被视为一种领导形式。影响他人,并将这种影响集中到一个有形的结果上,是领导过程的基本组成部分。领导能力可以出现在各种正式或非正式的环境中。在正式的环境中,例如商业组织,个人可能会接受一份正式的工作分配,他们被要求领导其他组织成员。这种正式的领导角色通常被称为监督。虽然领导和监督是相似的概念,但两者之间也有一些显著的区别。
领导与管理
领导层是一个涉及许多人的非正式进程。在这个过程中,一个人试图影响其他人并产生他或她追随者的行为的变化。领导力发生任何时候一个人影响另一个人,并且可以在或没有正式组织发生。如果个人在影响其他人时反复成功,那么个人可能最终被视为领导者。在一个情况下领导某种情况的个人可能不会在另一个情况下领导,因为任务各种各样,以及特定群体环境中存在的个人。
另一方面,管理层涉及更正式的关系:一个人正式指定以管理他人,并且该行动被正式组织批准。管理或监督倾向于具有行政和合理的重点,正式组织的顺利和有效运行作为其定义功能。一旦建立,监督作用往往会使本身延续,并且仅通过正式行动修改。一群人的领导者可能会很快变化,而主管具有正式指定的角色,这是相当永久的。哪些主管试图做的是引导人们。因此,实际上,领导力是一种心理过程,可以在监督的正式作用中以及在不太正式的环境中发生。因此,当一个正式指定和由组织制定的人试图影响(领导)其他人走向组织制裁目标时,发生监督。
早期领导力研究
虽然领导力的概念在人们开始组织自己的时候就已经存在了,但对领导力的正式研究却是相对较新的。早期研究领导力的尝试集中在伟大的领导者和他们的共同特征上。虽然系统地识别共同特征是个好主意,但这些共同的领导特征或特征很快就变得太长了,没有任何实用价值。人们认为领导者比他们领导的人更外向、更善于社交、更健谈、更有创意、更聪明、更有统治力、更健壮、更健康,但这些只是相关特质中的一小部分。随着特征列表变得越来越长,找到具有全部甚至大部分特征的个体的前景似乎很渺茫。对于每一个被鉴定出来的特征,都有明显的例外。例如,虽然亚伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln)和乔治·华盛顿(George Washington)像许多领导人一样,都比他们的追随者要高,但拿破仑和圣女贞德(Joan of Arc)是公认的有影响力的领导人,他们并不比其他人高。对领导力关键特征的探索并不是特别富有成效,最终,领导力研究转向了不同的关注点。
领导力量
一些研究人员对领导者的个人特征专注于领导者的个人特征,而不是专注于权力有助于人们领先的方式。这种方法背后的逻辑是领导力涉及影响的过程,力量是有可能影响的潜力。因此,如果我们能够理解领导者使用的权力,我们可以更好地了解领导者的影响和领导。
领导者使用的权力类型可以很大差异。例如,领导人可以通过提供奖励(奖励权力)或威胁惩罚(强制权)来影响他们的追随者;如果领导者可以控制追随者的环境,这些方法可能是有效的。在领导人涂有正式权威的组织中,合法权力也可能是非常有影响力的。军事组织,其中合法权力结构明显是由级别系统及其相关义务进行明显的,是最好的例子。通常识别的另外两种权力是指特派团的权力和专家权力。参考权力允许领导者影响他人,因为追随者与领导者强烈识别或佩服领导者,就像有魅力的领导者或名人一样。最后,个人在特定领域拥有的专业知识可以影响人们跟随他或她。这种专家权力往往是具体的,但在专业知识相关时,它的重视。奖励,强制性和合法权力通常与人们在正式组织中拥有的角色相关联,而参考和专家权力明显与特定个人的感知优势有关。
为了领先,必须锻炼适当的权力水平,并使用不同类型的权力来影响追随者。例如,商业航空公司飞行员由于他们的乘客而对其乘客产生了很大的影响力,因为他们的专业能力飞行飞机和政府机构为飞机指挥官提供飞行员的合法权威。飞行员对乘客有相当大的权力,直到飞行员和乘客都离开飞机,那么他们都只是人们试图离开机场。在这种情况下,飞行员不再有权力,因为飞行员和乘客都是彼此没有合法权力的公民,而试点的专业知识不再相关。了解权力视角的领导力是有帮助的,但许多人发现这种方法想要,因为权力并不能解释领导的所有复杂性。
领导行为
虽然领导力量对领导过程提供了一些深入了解,但作为研究人员开始发展的不同研究方法开始系统地研究领导者的表现方式。领导者的行为使得领导者的行为成为对领导力的重点,而不是专注于特征或使用权,而不是专注于特征或使用权力。通过系统地研究领导人在各种情况下如何表现,这种方法已经确定了两个主要领导行为,这些行为似乎对追随者产生了很大影响。这些行为似乎彼此相对独立,并涉及群体生产力和满意度等重要结果。启动结构或重点关注任务,审议或关注关系,已被确定为大多数有效的领导。
启动结构侧重于领导者向他或她的下属提供结构的能力,以便可以实现任务。高度结构化的领导者使分配,设定目标,划分劳动力,并澄清要完成的任务。关注任务成就是许多团体的根本关注。第二个重要行为,考虑,包括关注追随者的福利,要求追随者的意见,并鼓励双向沟通。这种行为侧重于领导者与追随者建立关系的能力。
高度专注于任务成就的领导人通常具有比具有较低任务相关行为的领导者更高效的群体。专注于关系和本集团人民的领导人通常比往往不展示面向关系行为的领导者更满意的粉丝。虽然经验证据并不总是完全支持这个概念,但鼓励领导人展现出高水平的任务和以关系为导向的行为。
情境领导理论
虽然理想的领导者应该表现出高水平的任务导向和关系导向的行为这一概念已经被许多人接受,但实证研究只对这个简单的解决方案给予了轻微的支持。一般规则的例外情况是值得注意的:有时团队不需要额外关注任务,在某些情况下,即使领导者很少注意关系,追随者也可能非常满意。虽然同时拥有关系和任务导向可能是一个很好的领导力的一般方法,但也必须考虑领导者在不同情况下运作的差异。情境型领导理论认为,需要的领导类型取决于情境变量,如任务、追随者和团队内部的现有关系。
例如,一群受过良好教育、高度敬业的科学家可能与一群经验不足、新聘用的员工有明显不同的领导需求。科学家们很可能了解他们当前的任务,很好地监督自己的表现,从他们的工作中获得极大的满足感,并且很少需要监督或领导。这样一个集团可以在很少受到外界影响的情况下长期运作。事实上,在这种情况下,任何领导的尝试都可以被视为对一个能够独立运作的团队的微观管理。另一方面,新聘用的员工可能在不熟悉的领域工作;他们需要指导他们应该做什么,对手头的任务兴趣有限,看不到他们目前的活动和长期成功之间的直接联系,他们可能不会直接从他们的工作中获得满足。在这种情况下,领导者需要为任务提供结构;他或她也可能通过提供鼓励和培养积极的关系而成为满足的来源。
基于这两种情况,显而易见的是,有效的领导行为在局势上变化。根据本集团的到期水平和要执行的任务,不同的领导者行为可能是有效的。凭借一群成熟的一群高度训练有素的人,他们本质上积极,任务和关系领导的低水平可能是合适的。在这种情况下,留在途中的领导人可能被视为有效。对于缺乏清晰度的团体,缺乏他们要做的事情,并且没有由立即任务,指导,结构,支持以及领导者的公司手的本质上,可能会有效。一组需要重大的任务指导和强大的关系支持,形成领导者,而其他团队则需要领导地位很少。因此,领导者行为的有效性取决于情况,并且必须考虑领导者和情境变量。
群体领导
尽管人们倾向于把领导力看作是一个群体层面的现象,并假设一个特定群体中的所有人都与他们的领导者有着完全相同的关系,但这种观点可能过于简单化了。事实上,领导者与下属之间的关系是不一样的,有些下属与领导者关系更密切,也更容易得到领导者的奖励。这些所谓的“内部人士”对亲密关系所带来的一切都了如指掌——来自领导的额外关注、有形和无形的奖励、指导和任务协助。那些不是内部人士的人可能会得到可以接受的领导,但却错过了亲密关系带来的额外好处。目前,相当多的研究集中在领导者与其个体追随者之间的互动差异上。
交易型领导
目前对日常互动的领导或往往被称为交易领导的思考,认为,不同的领导行为将根据情况有效。通常,当追随者需要其他信息,指导和结构时,需要面向任务导向的领导行为。同样,领导者需要发展和支持本集团内的关系的程度取决于本集团的现有凝聚力,与任务相关的内在动机,以及相互支持的一般感受。最有效的领导行为取决于她或他的团体需求。因此,有效的事务领导者需要诊断需要多少结构以及需要多少领导支持,然后提供所需的每种行为量。它还必须承认,内部人员可能与他们的领导者的关系不同于那些局外人的关系。
变革型领导
领导者可能擅长提供适当的支持,以便追随者可以响应正常挑战,但许多领导人也激发并激励追随者,以满足立即挑战。
在转型领导的概念中捕获了能够激励或激励人们追求新目标并专注于改变和改善现状的能力。转型领导者明确沟通了他们的愿景,激励追随者创造新的想法,并对他们的工作产生真正的差异。转型领导者将组织和人民转移到新的绩效水平。新兴研究表明,转型领导者可能具有富有魅力和其他品质。
总结
领导能力可以戏剧性地影响任何组织的运作和效率。目前对交易型领导的思考表明,有效的领导者调整他们的任务和关系行为,以满足追随者和情境的需要。有效的交易型领导有助于组织高效运行,但变革型领导也可以激励人们获得更高水平的创造力和绩效。
参考:
- 贝斯(1990)。巴斯和斯托格迪尔的领导手册:理论、研究和管理应用。纽约:自由出版社。
- 贝斯,b.m.(1997)。交易变革型领导范式是否超越了组织边界?美国心理学家,52,130 -139。
- Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J.(2002)。领导力:强化经验教训。纽约:麦格劳-希尔。
- Yukl, g(1998)。领导在组织中。新泽西州,萨德尔河上游:普伦蒂斯大厅。